Case study
Firma oferuje usługi szkoleniowe, doradcze i badania rynku. Jej dział merytoryczny pierwotnie zarządzany był przez Roberta. To on stworzył zespół od podstaw, wyznaczał zadania i cele oraz egzekwował je. Robił to mocną ręką, w zespole panował porządek, każdy wiedział co ma robić. To były mocne strony Roberta i jego stylu zarządzania. Tymczasem widoczne było także, że w zespole raczej nie ma miejsca na autonomiczne działania pracowników, „wyjście przed szereg”, otwartą dyskusję. Robert nie lubił sprzeciwu, miał zawsze swoje zdanie w każdym temacie, rzadko otwierał się na inne argumenty (zdarzało mu się, ale komunikacja z nim przypominała obchodzenie się z jajkiem).
Dla większości pracowników (m.in. Marka) praca w tej firmie była pierwszą i jedyną pracą. Marek nie znał innego stylu zarządzania tylko styl „twardej ręki” Roberta. Raczej dobrze czuł się w takiej atmosferze. Pracował w ten sposób już niemal 3 lata. W związku z rozwojem firmy do zespołu przyjęto nowe osoby. Dołączyła m.in. Ada. Wcześniej pracowała w firmie, w której z szefem można było iść na piwo i pogadać o niemal wszystkim – w dobrym tego słowa znaczeniu. Ada początkowo zgłaszała swoje pomysły, wyrażała opinie myśląc, że świeże spojrzenie będzie mile widziane oraz że w obecnym zespole panują takie same zasady, jak w jej poprzednim. Robert dość szybko sprowadził Adę na ziemię. Kilka jego ciętych ripost w czasie zespołowych dyskusji (np. „Ciebie o zdanie w tym temacie nikt nie pytał”) spowodowało, że „nowa” się wycofała. Wykonywała swoje zadania, ale bez wcześniejszej energii.
W takiej atmosferze zespół pracował jeszcze przez rok, po którym Robert odszedł z firmy ze względu na zmianę miejsca zamieszkania. Jego stanowisko objęła Teresa, młodsza od Roberta, otwarta na ludzi i ich potrzeby, dająca dużo swobody w działaniu. Taka atmosfera spowodowała, że Ada odżyła. Zaczęła zgłaszać nowe pomysły, angażować się w różne, również podejmowane z własnej inicjatywy projekty.
Tymczasem duża swoboda w działaniu, brak wyznaczania sztywnych zasad powodował, że Marek zupełnie się pogubił… Nie potrafił się tak zdyscyplinować jak Ada, ani samodzielnie wyznaczyć sobie planów działań i konsekwentnie ich realizować. Zaczął przebąkiwać o wypaleniu zawodowym, demotywacji, odejściu z firmy… Teresa przyjęła informację do wiadomości. Ponieważ jednak była niezwykle dyplomatyczna, a jej głównym mottem w działaniu było: „Nie chciałabym nikogo urazić…” nie podjęła konkretnych działań, dając Markowi autonomię w działaniu. Sama miała też masę obowiązków zawodowych, a przy tym ograniczone doświadczenie w zarządzaniu ludźmi.
Wnioski
- Zarówno Robert, jak i Teresa stosowali jeden styl zarządzania w stosunku do każdego pracownika – to błąd. Warto nie tylko stosować indywidualne podejście do pracowników, ale też dostosować je do sytuacji i zadań.
- Błąd Roberta w stosunku do Marka polegał na ciągłym wyznaczaniu zadań i poleceń, bez stopniowego uczenia go samodzielności. Robert miał stosunkowo mały zespół, tymczasem taka praca przy większym zespole jest po prostu niemożliwa. Marek się nie rozwijał w obszarach związanych z samodzielnością i zarządzaniem sobą.
- Po odejściu Roberta w zespole nie było ani jednej osoby, która mogłaby go zastąpić na stanowisku menedżerskim. Było to efektem jego autorytarnego postępowania, braku angażowania pracowników w podejmowanie decyzji, przekazywania im uprawnień do samodzielności i podejmowania decyzji.
- Błąd Roberta w stosunku do Ady polegał na „zabiciu” w niej inicjatywy i zaangażowania. Nowy pracownik może być cennym źródłem nowej wiedzy, inspiracji i pomysłów. To napływ świeżej krwi do organizacji.
- Teresa również stosowała jeden styl, bardzo liberalny, który odpowiadał Adzie. Okazało się jednak, że tylko na początku. Ada nie otrzymywała od Teresy informacji zwrotnych na temat swoich prac i działań. W konsekwencji Adzie brakowało wsparcia, feedbacku, miała poczucie, że porusza się „po omacku”. Oczekiwała od Teresy większej pomocy, jej wiedzy i doświadczenia.
Warto pamiętać, by obserwować pracowników, a swój styl zarządzania dostosować nie tylko do nich, ale także do sytuacji, w których się znajdują. To, że ktoś przez lata wykonuje określone zadania, nie oznacza, że w nowych nie będzie potrzebował wsparcia. Niewiele działań menedżerskich buduje relacje i lojalność tak dobrze, jak bieżąca informacja zwrotna i dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z podwładnymi.
Artykuł ukazał się w portalu hrpolska.pl
